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實體經濟不賺錢的根本原因，全都在這里！
房地產起來后，整個能源產業賺了很多錢；能源行業起來后，中國經濟從一個吃穿用的產業經濟結構走向重型化。
今天，如果你能乘坐時光穿梭機回到1998年，你要干的第一件事是什么?買房子事來不及了，你干的第一件事應該是跑到山西去找一個小煤窯，簽一個協議，做煤老板。這個就是紅利問題，從輕型化向重型化轉型，從內貿經濟向外向型經濟轉型。
2015年，中國的經濟很困難，房地產不行了，外貿又出了問題，我們還能看到大規模城市化建設嗎?看不到了，說明今天又走到了一個新的產業經濟轉型點。
?危機中的產業：制造業
李寧，1949年后中國最偉大的運動員。他1990年就開始創業，是中國第一個做個人品牌營銷的人。
2010年的時候，李寧創業20周年要寫一本書，我派了兩個研究員去寫。書寫完之后我去北京見張志勇(李寧CEO)——他在北京郊區有一個很大的研發中心，他說中國市場已經打完了要打歐美市場了，所以他請了NBA球員來代言。2011年我們幫他寫了一本書，不久，張總就下臺了。
20多年所形成的外向型經濟，服裝行業是第一個遭遇危機的。張志勇說李寧已經和耐克、阿迪達斯同處在服裝行業的前列，但為什么還是失敗了呢?中國很多大型企業，無論飲料還是服裝，研發部門非常的多，但進去一看什么都沒有；因為我們不需要，很長時間以來，對中國企業來講模仿便是最大的創新。
模仿使企業迅速地提升，但當跑到第一名的時候，你會發現已經沒有人可以模仿了，你已經領跑了。這個行業的趨勢在哪里，這個行業的核心技術在哪里，這個品牌應該怎么發展我們都不知道。
今天面臨困難的不止李寧一家，家電、服裝、餐飲等一系列企業都面臨這樣的困境，這個就是產業周期。
同樣一個冰箱、空調、洗衣機，在不同的時代活的方式不一樣。
我到海爾，人家說：冰箱里面有一個放雞蛋的格子，在格子旁邊放一個傳感器，當你的雞蛋吃到只剩下兩個的時候，它會告訴你只剩兩個了，問你需不需要補充；如果你的牛奶在里面放了7天，它會告訴你不能再喝了。未來的冰箱會變成家庭膳食的管理工具，整個盈利模式都變了。
幾乎所有的行業都一樣，在不同的年代都在發生一些大的變化。
海爾的張瑞敏先生講過一句很絕的話：自殺重生，他殺淘汰。咱們中國人有一句話叫斷臂重生，其實斷一個指頭都很困難。68歲的人跟我講現在要自殺重生，他甚至可以金盆洗手不干了。
今年年初他向李總理匯報說：我做海爾30多年，一直認為有兩個絕殺的武器。第一個，我有8.2萬的產業工人，他們有很強的紀律性；第二個，我在全國有萬家海爾連鎖店，全部是直營和加盟的海爾專賣店。這兩個是我以前大殺全國的武器，今天這兩個差點把我干死。
所以他把海爾全部打散變成小微企業，然后做渠道創新。他說我的利潤、人員、生產線、研發、物流、品牌、管理全部產生危機。他講完以后總理很感動，總理說你們看一個企業都敢那么搞，這就是中國大企業一代的英雄——在它末年的時候卻要面臨一生中最大的危機，沒有比這個更可怕的事情了。
?制造業轉型：專業公司+信息化改造+小制造
我認為在中國經濟出現危機的時候，制造業正在在發生著一場非常有趣的變化，一次重大的創新。但是在很長時間里，中國的制造業轉型走入了一個誤區——被馬云同志帶到溝里面去了。
前年我在上海講課，說互聯網對行業有很大的沖擊，要轉型，一個浙江溫嶺做服裝的老板聽了回去就轉型了。今年年初他說虧了500萬，但他的營業額又6000萬。他說網上比線下還難做，首先線上線下價格不一樣，經銷商體系把他搞得半條命都沒了；到了網上發現線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。
2014年阿里巴巴的凈利潤是多少?阿里巴巴的凈利潤是46.8%，46.8%就是我這個同學付的學費，阿里巴巴賺的錢都是我們傳統企業付的學費。
我認為傳統企業的互聯網轉型，無論是品牌還是市場轉型，如果沒有進行任何的變革——你做服裝、奶粉、飲料的，跑到網上的時候，如果沒有質量和差異化競爭，你將面臨一個價格戰，這個價格戰中的錢是被平臺賺了，你還是一個死。所以傳統企業不僅僅是面臨營銷渠道的危機，還要面臨生態性的危機。傳統企業要做的轉型其實是生態性的轉型。
過去一年半，張瑞敏去了青島的一家企業9次，這是一家做了30多年的鞋服企業。5年前老板的女兒回來接班。當時，一雙板鞋、一套西裝做5萬件去銷售，賣不掉就留在渠道里。他女兒說，一件服裝生產線出來200塊，商場賣2000塊，其中一半是渠道成本。
5年后的今天，張瑞敏為什么去9次？因為這家企業進行了全面的生態性轉型。如果我需要一件西裝，她便派一個人過來把我的尺寸量好，量完以后把我所有的數據變成一個產品扔到生產線上，一個禮拜以后我便擁有自己的一件定制西裝。她現在一天可以接受2000件單品。當這2000個數據扔到網上的時候，意味著她的供應鏈、數據計算、物配各流程全部要進行再造。所以她那個工程叫3D智能服裝工廠。
我說你做這個工廠和原來的工廠有什么關系，她說沒一毛錢的關系，是全面新建的。這意味著她其實是打破了傳統家電企業或者服裝企業這些大規模集約化生產的基本邏輯，集約化邏輯就是大規模生產標準款式來獲取利潤。
現在大型制造業都在發生由大規模定制向個性化定制的轉變。上半年漢諾威工業展出，最大的展臺西門子有兩件展品。一件是一瓶香水，所有走過路過的人在電腦上選一個自己喜歡的瓶子，上面簽一個名字，選擇一個香型，它可以為你一個人生產。旁邊是一臺瑪莎拉蒂跑車，所有走過路過的人，可以對它的顏色、凳子，各種各樣的細節（只要不違反交通規則和汽車的基本性能）進行改造，改造完以后，瑪莎拉蒂和西門子將專門為你定制這輛汽車。
中國的家具企業、服裝企業和西門子公司面臨著同樣的問題，也要完成上面的轉型。在中國做企業一定要做專業企業，一定要用信息化手段改造你公司的內部和外部，用信息化的手段改造你內部所有的流程(生產線、物流、管理、OA、財務、學習)。你首先要提高效率降低成本，再通過信息化手段再造和消費者的關系。當你做完以后，你將由一個大規模制造企業變成小規模企業。
?制造業升級：面向中產階層的性能+品牌創新
信息化革命，你不轉型必死無疑，但是你轉過來行不行，也不行，你必須要升級。中國老板說我升什么級，中國消費者只相信四個字“價廉物美”，價廉物美意味產品既要高性能高品質又要低價格，這個在早期是可以的。在今天價廉物美一定是一個偽命題。中國出現了一個非常有趣的事情，中產階級在中國已經誕生了。
一月份，我帶了20多個高管去日本開高管會，這一天半時間里面，他們瘋一樣的在買東西。他們買電飯煲，還有買納米吹風機、保溫杯，有一個同學買了12把菜刀，還有人拎著馬桶蓋就回來了。日本今年一季度馬桶蓋銷量增長了10倍。
但是這些東西最大的生產國全部在中國，全世界最大的馬桶蓋生產基地在浙江臺州，全世界最大的保溫杯企業在常州。為什么我們這些80后的朋友們，花打飛機的錢跑到日本去買這些亂七八糟的東西回來?
我太太在日本買了一個保溫杯，我去查這個保溫杯企業，這個企業做保溫杯做了86年。然后我就寫了一篇文章，我說中國制造一定有未來，但是我們缺少對技術的鉆研，因為中國市場長期以來是屌絲市場，屌絲市場就是物美價廉。我們很多企業長期以來是為屌絲市場服務的，屌絲是存在的?，F在中國出現了另外一個市場，就是以男士高管為主的，一年收入10萬人民幣以上，所謂中國的中產階級市場。
杭州匯豐銀行行長說中國現在高凈值人群，不動產股權全部不算，每年有500萬現金可以拿來做理財的人有8100萬。中國把股權和不動產全部加在一起超過100萬美金或者兩夫妻一年的收入在3萬美金左右的家庭有1億，這就是中國的中產階級。這里的1億人很恐怖，這1億人是中國出現第一批愿意為性能買東西的人。
中國現在的中產階級和老一輩最大的區別在于這批中產階級不在乎錢的多少，而在乎知識的東西。
今天這些人你騙不了他，日本電飯煲沒有在中國投過一分錢廣告，但是他去日本的時候，旁邊王阿姨說我們家在日本買的電飯煲特別好，你去一定要買一臺哦，這個靠的是口碑。
這是中國制造兩大福音：第一是轉型，第二中國出現了1億人口的中產階級，為產業的升級提供了空間。這是一個屬于新制造的時代。
你是新制造還是舊制造，回去衡量四件事：
第一個是定價，未來產品的定價一定要和成本脫鉤。我們原來做產品賣多少錢是根據我們的原材料、渠道、稅務成本加起來，毛利35%。這個模型肯定不行，你的成本價格一定會因為同行業的競爭而提高，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后競爭激化以后，成本提高，你8%的利潤就變成3%。
第二件事，消費者關系必須實現互動重建。單向型叫消費者，互動型叫用戶。營銷最大的成本是第一次營銷，如果你的銷售永遠通過廣告來拉動的話，一定不會成功。你的東西賣出去以后，我再也找不到你了，這就是單向型營銷，一定要形成互動型營銷。
第三件事叫生產，從規?；a變為定制化生產。一套家具、一件西裝、一瓶奶粉都能做的時候轉型就成功了。
第四件事是技術，最后的1%一定要是屬于自己的核心技術。隨著轉型，隨著中產階級的產生，隨著中國變成制造業全球第一大國，最終的殺手锏還是核心技術。
今天的中國，沒有夕陽產業，沒有傳統產業，有的是生生不息的創新與對舊模式的顛覆。未來所有傳統制造業都將經歷非常痛苦的轉型和升級，我認為起碼超過一半的人5年后會離開這個戰場，但是留下來的人會看到一個煥然一新的中國，也希望大家在這一輪轉型中勝出！
上海先予工業自動化設備有限公司是一家集非標制定、研發、生產、銷售、工程服務為一體的工業裝備制造企業。該公司以自主核心技術和系統集成優勢為依托，針對企業用戶在生產過程控制中的各種復雜控制要求，采用DCS和PLC等控制系統為企業量身定制，技術先進、可靠性高、經濟實用的電氣和自動化控制，生產，輸送，包裝、清洗系統，提供完整的非標制定自動化生產解決方案，從而有效為企業降低勞動力成本、提高品質、提升效率。
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